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网络渠道企业为何总流泪       荐   【字体：小 大】

网络渠道企业为何总流泪

作者：佚名    文章来源：TOMX    点击数：    更新时间：2006-10-14

　　对慧聪、阿里巴巴这样的网络渠道企业而言，不仅仅要做渠道，而且要成就伟大的渠道企业。

　　渠道在中国互联网市场发展中功不可没，然而，人们看到许许多多互联网公司在成长，却至今没有看到一家做渠道代理的互联网公司成功地做大做强。

　　在市场经济中，“得渠道者得天下”，应该不算是夸张。IT业的渠道已经相当发达，在中国新兴的互联网市场上，近年来渠道也在发展、扩张。至少到2004年年中，就有报道说：“一贯标榜‘互联网无国界’的网络企业，渠道的重要性也日渐凸显。新浪、搜狐、263、3721、8848等一系列网络企业都在渠道建设上投入了重兵，庞大的渠道网络已经成为互联网产品不可缺少的竞争因素。”

　　渠道的成败得失

　　扁平化是现代世界的一种趋势，市场的扁平化是其表现之一。而互联网的出现，更成为推动扁平化发展的重要驱动力量。美国戴尔公司在IT业界以直销模式著称，其销售额50%以上来自于网上直销，成为市场扁平化的一个突出例证。不过，即使戴尔公司也不是完全不要渠道。有评论认为，戴尔借助于互联网推行直销，对采用传统分销模式的供应商造成了强大的价格压力。而它的成功，主要是实行降低库存、与客户联盟、与供应商建立以勤于沟通和共享信息为基础的关系，“以客户为中心”才是戴尔模式的精髓所在。

　　在传统的IT市场是如此，在互联网市场上则又有不同。互联网随着电话线、网络缆线而到处延伸，对于它承载的信息流而言，它们本身就是“渠道”，因而对实体的市场渠道形成新的冲击。当电子商务涉及实体产品，特别是B2C及C2C，就需要物流配送公司、邮递公司提供服务，而其他网络产品，看上去似乎就不需要渠道了。或许，在美国等发达国家的互联网市场，因为市场较为扁平，网络企业对渠道的需求不甚突出。但在中国，渠道已经不可忽视，网络产品的渠道销售正在展开，正在取得成功。

　　不过，市场发展的特点，是从“毛细血管”开始，逐渐生长出市场的“动脉”、“静脉”系统。中国的市场，在现实社会环境的制约下，则显示出“毛细血管”发达而“动脉静脉”系统发育不足的特点，亦即，区域性及跨区域性的市场渠道，生长难度较高。目前，网络产品的渠道状况，可以说是成功的渠道与失败的渠道企业同样突出。即使以做渠道成功著称的3721，也似乎因为种种变故而失去昔日的光彩。多数的渠道企业，都在经历着一种不断分裂的过程，在一种小型化、自身利润不断受到挤压的状况下痛苦地徘徊。

　　渠道的发展与扩张正在成为中国互联网市场的一大特色。然而，若没有真正成功的渠道企业，就很难有伟大的渠道；而如果中国互联网企业不能创造出一个伟大的渠道，那么中国互联网今后的发展仍然在很大程度会失去自己的特色。

　　渠道的客观性

　　世界各国的企业界，都是中小企业占大多数，区别在于这些中小企业本身的状态。

　　上世纪70年代末80年代初，中国开始改革开放。当时有外国经济学家预言，倘若中国和印度两大发展中国家实现了工业机械化和自动化，则世界将进入资本主义后期。此后，人们看到的是，中国不仅再次出现工业化热潮，机械化与自动化有所进展，同时，在全球市场经济一体化及信息技术革命浪潮的影响下，信息化的趋势也在出现。

　　工业化与信息化，都是无可避免的发展过程，而路还是要一步一步地走，没有坚实的基础就不可能有飞跃的奇迹。国有体制对市场的控制，在市场经济发展的大趋势冲击下松动了，创建企业不再是那么困难，于是中小企业大量出现，推动“中国制造”迅速发展。

　　与此同时，互联网企业也动作起来，凭借着线缆的“渠道”，将网络中的信息展现在许多白领人员的办公案头和家庭的桌上。不过，在中国的现实信息环境里，这些互联网企业，除了那些少数的较大型门户网站之外，往往也难免成为信息汪洋大海中的一个个“孤岛”，为了生存就不得不拼命地吸引“眼球”，使得“眼球经济”成为时髦的概念。它们要改变自己的这种尴尬状态，一要借助于搜索技术的新发展，二要推动更多的用户上网，特别是推动企业上网，才能为自己建立较为稳定的客户基础，因为企业才是真正有比较稳定、比较雄厚的支付能力而支撑网络业务的客户。

　　企业使用网络作为推广工具，进而作为较为综合性的营销方式及运营方式，是一个渐进的过程。装上电话机、传真机，如今已经不算稀奇的事情。而装上电脑、拉上网线，费用不算很高，但还是有几分奢侈的意味，因为它们毕竟意味着较为复杂的技术与技巧，它们的用途和价值也不是那么显而易见。

　　于是，人们看到，渠道在做一项平凡而伟大的工作：普及IT，普及网络。它们在帮助企业进入网络的世界，甚至要从买进电脑、联网做起，要教企业的老板及管理人员如何上网等等事情。当然，网络公司则有责任提供便于普及的技术产品。中文实名，可以说是一项为渠道量身打造的技术，因为它简单明了，在中文输入已经普及的环境下，对于视英文网址为畏途的中国人意味着便利，对渠道商也意味着便利，更意味着利益。这样，3721以做渠道著称，也就没有什么奇怪的了。

　　相比之下，B2B比较复杂，也就对渠道有更大的需求。应该说，中国网络市场中B2B的发展比较迅速，呈现出自己的特点，与渠道的作用有着密切的关系。B2B意味着对企业更细微的服务，在现实环境中，它的那些不通过当面服务往往就无法推广的产品，是通过渠道企业几十万人努力推广，才使B2B得以实现。

　　特别是，中国社会中城乡差距比较大，而乡镇农村已在迅速地成为网络应用的潜在市场，而B2B业务要突破大中城市，走向农村，难度非常大，因为任何一家网络企业都不可能自己在全国建立一个遍布城乡的直销网络。分散在中小城市的代理商，它们了解当地的客户，它们的优势就是当地的客户。中国有56个民族，每个区域有自己的特点，它们能够帮助网络公司承担部分对当地用户的服务。同时它们的管理经营比较灵活，甚至可以用临时工、季节工之类的种种方式。用很多间接代理的方式来推广互联网，它的成本天生就比大公司小。

　　慧聪公司在做商情时，先是自己在全国各大城市建分支机构，后来分支机构有所收缩，与渠道企业合作的比例有所增加。在做网络产品时，慧聪也曾想过建立几十个分支结构，完成自己产品的全面直销，但是后来发现这是不可能的，所以在中小城市，在很多方面，收缩了分支机构，与代理商发展合作的关系。这样的变化，决定因素之一，可以说是成本和销售过程中的复杂性。

　　渠道的客观性在于，它是网络发展社会分工的产物。对中国的互联网界来讲，渠道可能是中国互联网得以形成自身特色的一次重要的机会。

　　网络渠道十行泪

　　在其他市场上，例如家用电器市场，人们看到国美、苏宁，看到有形产品的渠道做强了，但是在网络产品市场，看到的却是互联网渠道不断地分裂，不但做不大还越做越小。另外一个相关现象是，渠道商在网络产品销售过程中没有什么自主权和发言权，所有的定价和利益是由网络公司来决定。

　　慧聪是从前年开始运用渠道推广自己产品的。我们接触过几百家渠道公司，谈起此事的时候他们都遗憾地摇头，感到巨大的屈辱和不公平。面对这种现象，我们不禁想到，要想建立一个伟大的渠道，没有伟大的渠道公司，可能成功吗？那么，在中国是不是注定只有伟大的渠道而不会产生伟大的渠道公司呢？一定不是这样的。

　　只要渠道是伟大的，就一定会产生伟大的渠道公司。只不过，人们现在还没有找到方法。

　　或许，可以总结出这样一个“渠道十行泪”——不好找你，好了挤你；风险给你，好处没你；共苦有你，共享没你；垫资有你，赊账没你；干活有你，品牌没你；定规则没你，听规则有你……

　　这里没有写尽这“十行泪”，相信渠道中人有更多的切身体会，会把后面的续上。

　　其实，慧聪公司自创业之初就开始做渠道，自己的分支机构伸展到各大城市，同时也与媒体合作，为企业做渠道的工作。我们从1992年开始做包版广告，最多时做了几十个报纸的版，之所以可以写出这些渠道之泪，就是因为我们自己在做渠道时，就体验到所有渠道企业的共同感受。

　　因此，慧聪以自己的亲身体验认识到，所有的互联网公司必须看到，渠道是自己的战略伙伴，只有和战略伙伴共同成长，自己才可以真正成长壮大。

　　现在有些互联网公司心怀鬼胎，在竞争中与对手打得不行的时候就让渠道企业来做，行的时候，就踢开渠道企业而自己来。这种做法或想法其实是不对的。

　　网络市场渠道的问题分析

　　那么网络市场渠道的问题是什么呢？总是做不大做不强，这一市场现象，背后有一些现实的问题。

　　第一，渠道看不清楚自己，于是往往看不起自己，自己不想做自己。它们对于自身的优势和局限缺乏比较理性的分析。互联网的市场发展很快，这也使得人们还来不及找准自己的位置，看清自己的方向。人们看到，几个重要的、做得稍微有点起色的渠道商，就想要开发自己的产品。但事实上，做渠道和开发自己的产品是两回事。或者说，渠道企业应该有自己独特的服务型产品的设计，这与它们代理的产品是有区别的。假设国美和苏宁做到一定程度，自己就去生产自己的“国美”冰箱和“苏宁”空调了，它们还能成为一个著名的渠道公司吗？

　　这是一种不专注：渠道商做到一定规模，有了比较大的空间的时候，想法上就有变化，就想要开发自己的新产品，想要改变自己所谓“不是厂商、没有产品”的状态。当然网络企业也有类似的情况，也会自己来做渠道，只是渠道企业可能表现得更为明显。这样，双方错位，就产生诸多矛盾。矛盾的现实性在于，在一定程度上这种错位合乎情理，网络企业做渠道，渠道企业做产品，不是绝对不合理，但有一定限度。

　　其次，与第一个问题相关，渠道的短期行为。有些已经做得很大的渠道代理公司，他们销售之后不敢再去见自己的客户，从来不希望自己的客户能够跟自己续单。当渠道用这种掠夺式方式面对客户的时候，很显然客户永远不是你的，是互联网公司的，你掠夺式地对待客户，客户就认为互联网公司不骗他，它们就希望越过渠道去找生产商直接交易和服务合作。这是渠道公司自己的最大问题。

　　甚至有些渠道公司做培训的时候，讲的内容一半是告诉自己的员工怎样去骗客户。有些渠道公司的口号很明确，叫做“抢钱”。有些渠道公司卖某种产品卖得很好，但是突然来了一个能“抢钱”的产品，它们就宁可停下稳定的、可以支持长期赢利的产品不卖，而去卖“抢钱”的产品，而且它们明知道这个产品不会有持久性，但还要去抢这个钱。按照这样的路子会产生伟大的企业吗？永远不会。

　　在这种情况下，渠道代理商一般是打100个电话见10个客户，谈成一个，这样，渠道员工非常累，他们的续单率一般仅为一成两成。掠夺性的开发和经营不但杀了自己的用户也杀了自己的员工，缺乏一个稳住自己员工的条件。同时这样也会影响到渠道与网络公司的关系，因为网络公司经营产品要求它们经营自己的客户基础，它们很看重客户的续单率，在较高的续单率基础上不断开发新的客户，是着眼于长期关系。于是，短期行为与长期行为就有矛盾，当然也会迫使网络公司自己伸手做渠道。

　　渠道为什么总流泪，因为渠道有渠道的问题，而问题有其根源。

　　第一是制度问题。互联网公司一般都是利用知识经济建筑的，投资者占小头，干活的占大头，而且每一个互联网公司成功上市都会创造一大批百万富翁。这样一个制度就使它们能做大，而且使它们的骨干人员得以维系，在不断的发展中自我启发和成长。而在渠道代理公司中，一般还都是老板制，两三个人拥有公司全部资产，所有的收益都归他们。在渠道公司里形成了一个计算方式：我拿多少，老板拿多少。员工经过计算都会发现，我在你的公司做了半年后，只要能够独立建立一个公司，我可以自己做老板的话，收益一定比我在你的公司做最好的业务员要高得多。这样，渠道里没有多少优秀的业务人员和基层管理人员可以长期工作，最优秀、最有组织能力的人的第一选择，是建立自己的公司而不是在原来的公司工作，这样就形成了渠道公司做不大的、最基本的分离式人力动力机制。

　　同时，渠道公司往往不注重自己的内部建设和管理，即所谓“做商业而不是做企业”。在很多渠道公司，几乎没有见到它们能给员工哪怕配一台很差的电脑。试想，一个销售互联网产品公司的销售人员，在公司没有电脑、没有工位，他会有归属感吗？他能把互联网产品卖得炉火纯青吗？渠道公司往往是劳动力密集型的公司，实际上十分需要对于人才的整体培养，使员工看得到自己的发展空间，而不是仅仅局限于手头的业务。它们代理互联网公司的产品，他们的员工或多或少多会了解到网络公司的体制和情况，他们受到新制度的诱惑和启蒙的时候，就使渠道公司在资本不大的情况下发生分裂，往往比一般的传统企业更快而且更为惨烈。

　　其中最主要的原因，是互联网产品的门槛太低，就是说，人们投几万元拉来一帮人，自己也能做。有的渠道公司已经做到很大，企业有上千的人、几十个分支机构，但是出问题的时候一夜之间像雪崩一样就完了。

　　第二，渠道没有畅通的用户渠道，难以做大，而因为渠道公司的种种缺陷，因为它们的运作方式具有短期行为性质，就没有什么投资商愿意给渠道公司融资。融资问题，很显然运营方式很关键，没有长期运营的方式，就很难成功。

　　根本问题在于，作为互联网公司的代理商，代理网络产品，就要注意符合互联网公司发展的一般规律和做法，双方在企业制度上的差异形成鲜明对照。渠道对于网络公司十分重要，没有伟大的渠道就难以建立伟大的B2B公司，但是反过来看，没有伟大的渠道企业，能建立伟大的渠道吗？这就是中国互联网企业的硬伤。

　　专门销售互联网产品的企业也是互联网公司。这些渠道企业必须要找到自己正确的定位，要把互联网产品的销售和自己的服务加在一起，变成自己的产品。否则，不能做好自己的服务型产品而另打其他产品的主意，同时制度因素造成不断分裂，使其难有长久之计，因而也就难以避免老是流泪。

　　网络需要渠道渠道需要网络

　　在美国、欧洲和日本，在这些互联网运行很好的发达国家，B2C和C2C的市场有它们的特点，然而B2B的市场没有得以真正地展开。在这些国家，通讯和资讯业非常发达，中国网络业许多工作在它们那里已经是即成现实。对于渠道，美国、欧洲都可以不要，但中国一定要。

　　网络公司对于渠道，实际上寄予了很大的期望，也愿意提供自己的经验以便共享：第一，要想成功必须专注；第二，变革制度才能做大；第三，完善管理才能做强；第四，善待客户才有明天；第五，选准伙伴才有速度。

　　中国的互联网公司必须和它们的渠道商成为亲密无间的朋友。渠道商不但帮你卖产品，而且还帮你完美产品，告诉你未来市场需要什么。网络需要渠道，当然，渠道也需要网络。

　　慧聪公司作为一家有十多年历史的企业，做过传统的商情业务，也在做互联网的业务，在此期间，我们自己做过渠道，也在与专门的渠道公司合作。同时，我们在自己的产品设计、生产、完善方面积累了丰富的经验，对于传统商情类产品、互联网产品，对于有形及无形的产品，都有自己的体会和把握。当然，这一切，都与慧聪自身的企业制度密切相关，慧聪的发展是在其企业制度发展的基础上，得到支撑的力量，形成了自身的凝聚力和竞争力。因为有这种比较复杂的经历，慧聪深深懂得在伙伴之间建立相互信任关系、与伙伴共同成长的重要，形成了中国B2B市场上“网络需要渠道，渠道需要网络”的认识。慧聪深信，中国B2B市场将对世界网络市场发展有自己独特的贡献，而在此过程中，需要有伟大的渠道，需要有伟大的渠道企业。

　　慧聪现在已经开始着手以EMBA课程的方式筹办渠道大学，邀请国内最著名的教授、学者及业内经验人士进行授课，以培养出优秀的渠道企业领导和及渠道业务骨干。

　　郭凡生简介

　　1955年出生，1982年毕业于中国人民大学工经系，获经济学学士学位。

　　1982~1987年在内蒙古建委研究室工作，后出任内蒙古党委政策研究室战略组(处)组长、副研究员，同时兼任中国西部发展问题研究组组长。

　　1987~1990年在中国体制改革研究所工作，任联络室主任，所办主任，并出任体改所、发展所、中信国际所三所联办的中国西部开发研究中心常务副主任。

　　1992年10月创建北京市慧聪公关信息咨询公司，任董事长、总经理；现任北京慧聪国际资讯有限公司总裁、首席执行官。