本世纪以来，发生在国内企业界的一个显著特征，就是越来越多的企业在“走出去”战略的实施上，步伐开始明显加快，并且具备了更多实质性的内涵。然而，企业国际化步履异常艰难，其首当其冲的制约因素即是人才问题，既大量缺乏参与国际竞争的国际化人才，更没有形成吸引、培养和留住人才的现代企业机制。如何合理反映员工的工作绩效，让员工体会到发展的公平感和成就感？如何制定合理的薪酬体系，使得企业战略与人才能够和谐地发展？
请看本期《从薪酬福利到工作体验——美国IBM薪酬管理案例》。
“为了争夺软件工程师和信息技术专业人才，我们每天都要全力作战。我们面对的是一个卖方市场，”里其特说。安德鲁。里其特博士是IBM公司企业系统、个人系统、软件及技术集团负责薪酬的主管。
IBM在1995年至2004年之间对其整体报酬模式进行了巨大的改革。其中，“全面报酬体系”帮助这家公司变革了企业文化，从而在21世纪为争夺信息技术人才展开了更有力的竞争。
对于IBM在过去几年里的全面改造，以及首席执行官路易。郭士纳（Lou Gerstner如何加盟IBM并助其成功转型，媒体做过许多报道。但全面报酬策略在“蓝色巨人”改造过程中所起到的作用，人们却尚未认识。
“如果你无法吸引人才 你就不能做这个生意” ——要设计不同的薪酬模式
IBM的转型始于20世纪90年代中期，当时郭士纳开始掌舵，帮助IBM止住了在信息技术市场自由落体般的滑落。里其特说，郭士纳尝试在企业文化中重新注入活力，进行重新定位。这意味着要设计出不同的职业和薪酬模式。
“如果你无法吸引人才，你就不能做这个生意。”当谈到公司在吸引和留住重要的信息技术人才方面所面临的挑战时，里其特说。
于是，IBM打破了原来的薪酬格局，给经理们“一大罐子的钱，让他们来决定薪酬。我们向对待成年人那样对待他们。结果怎么样呢？确实有效。总的来说，我们坚定地依靠各级经理来做出重要的薪酬决策，而他们从来没有让我们失望。”
股票期权是“我们这个行业里人才的硬通货”，在这方面，IBM坚持认为并非所有员工都应该持有期权，但公司开始区分哪些员工应该获得期权。
“当我们面试新员工时，我们会问，你们工作的目的是什么，你们为什么想在IBM工作？我们不想失去最好的人才。”里其特说。
企业需要吸引、保留和激励人才以取得成功。全面报酬体系则是一种将企业为达到这一目的的各种要素进行战略整合的工具。全面报酬体系的基础是薪酬和福利，它们在此体系中占有相当大的比重。
全面报酬体系中的“工作体验”部分则具有杠杆作用，它同薪酬及福利计划一起，共同构成适合于企业为其员工设计的最为完善的全面报酬体系模型。
关于IBM的全面报酬策略，里其特说，该策略的目的是为了提供一整套薪酬，其总数和分配比例都是最佳的。
对蓝色巨人来说，这种转型导致了全面报酬的三个目标：
改变了公司文化并诱导了公司希望看到的行为；
吸引并留住了人才；
控制了成本。
但是值得注意的是，“全面报酬的主要挑战是，要达到这三个目标，有时候可能会将你引入相互冲突的方向。”里其特说。
“为了生存，我们在IBM的经营方式上承担了很大的风险。但你必须认识到，多数员工可以在任何时候离开公司。这就是我们所面临的市场的现状，”里其特说。
“我们的规模是我们的优势 同时也是我们的弱点。” ——改变公司文化的困难
IBM面临的最大挑战之一是克服现状。人们将蓝色巨人视为一家每个员工都必须身穿蓝色套装和白衬衫并打着领带的公司。里其特指出，改变任何文化都是困难的，因为“价值、态度和行为在一个组织里是如此根深蒂固，以至于人们很少注意和讨论这些东西。”
而IBM的整体规模使得文化的改变尤为困难。在如此众多的国家和地区，经营如此众多的业务，雇用这么多人，要想让所有人都感到愉快是很困难的。“我们的规模是我们的优势，同时也是我们的弱点。”
文化变革的一个方面是颇为显而易见的，那就是报酬的区别对待，对不同种类的职位和个人表现的不同层次，薪酬都不一样。里其特说，如果可以分发的报酬一直是个固定的数字，那么显而易见的是，任何规则和分配程序的变化只会让一些人感到愉快，另一些人则不会那么愉快。鉴于IBM全球业务的规模和多样性，这个道理会被放大。
但不管怎么样，IBM保持了正确的方向，在1995年至2004年之间对整体报酬模式进行了巨大的改革。
“期权的分发是基于未来 可能的贡献，而不是过去的 成就”——股票因素
在IBM的薪酬改革中，另一个巨大变化是股票期权的分发。以前仅限于管理高层，但在过去5年中，获得股票期权的员工比例上升了10倍。
“我们的股票项目是吸引和留住人才策略的关键部分，”里其特说。他指出，股票期权的分发是为了留住拥有关键技术的人才，而不是出于服务员工或推动公司等级的目的。“期权的分发是基于未来可能的贡献，而不是过去的成就，”他说。
他相信，IBM将继续在雇员和新员工中扩大期权的使用，而且分发期权的标准仍将是由市场价格决定。
“那些能吸引并留住人才的 因素，并不一定能激励员工，反之亦然”——工作体验在薪酬中的作用
里其特指出，对工作体验的定义，是考察全面报酬的一种有效方法。他还说，在IBM，工作体验是全面报酬策略中的一个关键因素（还有薪酬和福利）。
“我们发现，那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能激励员工，反之亦然。工作体验是报酬中的一个主导因素，如果我们忽视了这一点，就会给我们带来损失，”他说。
里其特说，积极的工作体验“是IBM作为一个合意的工作场所的重要凭证。”
在其模式中，IBM使用了以下方法：
认可——在这方面，公司提供了各种各样的认可奖励，包括对等的peer－to－peer和由管理层提供management－generated的奖励。
工作和生活的平衡——里其特指出，公司的“工作－生活项目”是其工作／生活计划的中心环节，但公司也提供其他多种选择。
文化——里其特说，在这方面，变化是显著的（不再要求穿蓝色套装了），而且是微妙的（对IBM人的看法改变了）。他还指出，公司着眼于通过郭士纳亲手挑选的“高级管理小组”，来建设领导能力。里其特还提到了公司获得奖励的多元化项目。
发展——值得IBM骄傲的一点就是公司在电子商务方面的领先地位，以及用网络基础设施来利用知识管理，在传播知识和职业规划方面将公司的技术发挥到极致。
环境——这涉及到很多方面，包括富有挑战性的工作、清晰的视线、工作环境以及取得成功所需要的工具和资源等。
“尽管我们是在和一些腰包极为肥厚的公司竞争，我们仍然能吸引到真正优秀的人才。我们必须继续努力，提供富有挑战性的工作、自我管理、以及人们可以发挥作用的工作场所。如果工作体验不好，就会立即在我们的人员流失数字上显现出来。”
“这是重大的经营决策你要和其他部门紧密合作才能进行更好的管理” ——劳动力成本管理
IBM为重生付出了代价。与薪酬和福利有关的成本已经从1993年的210亿美元增加到2004年的500亿美元。薪酬和福利占总收入的比例也提高了，而且可能继续上升。
“我们的人力成本在迅速上升，但数字还是合适的，”里其特说。“我们的服务和软件业务在快速增长，这两项都是相当劳动密集型的业务，而且靠知识推动。劳动力成本管理的复杂程度不断加深。”
但他指出，整体的劳动力成本管理不仅仅由公司的薪酬和福利小组负责。其他部门，例如流程管理、团队管理、员工招聘、财务与人才等，都参与了进来。
“这是一个重大的经营决策，你不得不和其他部门紧密合作，才能进行更好地管理。整体劳动力成本管理必须成为一种基础的管理工具，在企业层面和业务部门都应如此。你得问自己，我们如何更好地使用预算里的钱？还有如何用我们的投资获得最佳的回报？”里其特说。
后记
仍然面临的挑战
经过改革，IBM的薪酬体系有以下转变：
从“大众化”的报酬、着眼于内部平衡到区别对待的报酬和由市场驱动报酬；从充满官僚气息，由规则决定到着眼于纪律、灵活性；从按“优点”加薪到按贡献付薪；从按部就班的升职到提升个人的发展空间；从家长式管理的福利到选择和分担成本。
尽管IBM的努力还在进行，全面报酬管理已经在为公司描绘新的路线图方面发挥了作用。
“我们处在一个快速增长的行业中，这个行业的人才市场是卖方市场。我们经历过这样的特殊局面，即IBM不得不在创建特殊的、高度灵活的薪酬体系，和剥离业务以使我们得以生存之间进行选择。我们曾经面临困境，不得不坐下来好好沟通，解决真正的商业难题，”里其特说。
但这并不是说，任何人只要采取全面报酬策略就能轻松解决问题。
“全面报酬难以用一句话说清楚。它确实是各种棘手而又相互纠缠的问题的汇总，而这些问题又与管理企业和创造价值的人力资源的基本方法有关，”他说。“全面报酬还涉及成本和投资管理。大多数公司经常忽视了这一点，一直将薪酬和人力资源部门视为公司的后援部门。”
前方的挑战
在沟通中找到合适的平衡
在员工需要时提供信息
条件是员工如何需要信息
理解沟通的双向性
电子商务环境
保持灵活度的能力
开发有效的整体劳动力成本工具和模式
坐下来沟通(作者：罗德尼K普拉特)
“21世纪最贵”并非用钱能买来
在当前这场愈演愈烈的人才争夺战中，很多企业哀叹自己实力不如人，拿不出大笔的银子去吸引和留住优秀的人才。仿佛没有了钱，企业自己就只能甘拜下风，黔驴技穷一般准备在二流、三流甚至四流的水平上聊以维持或苟延残喘。那么，除了拼钱之外，企业真的就再也没有了吸引、保留和激励员工的利器了吗？反过来，只要有钱，企业在员工管理方面就高枕无忧了吗？
当然，我们不能否认，在吸引人才方面，钱确实非常重要，但是，在留住和激励人才方面，钱的作用就大打折扣。
盖洛普公司在一项历时25年，涉及到8万名经理人员和100万名员工的研究中，得出的结论之一是：员工来到一家公司，离开一位上司。即吸引员工到一家企业里来的是公司本身，包括其薪酬、品牌等等，而离开企业则是因为自己的上级，即在这位上级的手下工作心情不爽是离开企业的最重要理由。在这种时候，人显然不是那种完全根据经济收入来进行流动决策的纯粹的理性人，而是会把工作心情不愉快作为高额成本来看待的效用最大化者。
盖洛普公司的这项研究结果在某种程度上跟美国薪酬协会（WAW）的观点不谋而合。IBM此次薪酬改革所强调的重点，已经从单纯的薪酬福利扩展到了全面报酬体系进而引入了工作体验的概念。它认为，员工在一个组织中工作所获得的报酬，并不仅仅包括可以货币化的薪酬福利，还有另外一块更重要的东西，这就是工作体验，即员工在工作过程中所体会到的尊重、快乐、价值以及进步等等。
IBM在从薪酬福利体系改革入手逐渐走出危机之后，近些年来也在大力推行全面报酬体系的新实践，尤其是在认可员工的贡献、保持工作和生活之间的平衡、企业文化建设以及员工发展等工作体验方面进行了大量的创新，从而使IBM在与微软等一些实力相当甚至实力更为殷实的企业进行竞争的时候，仍然能够保持自己对优秀人才的强大吸引力。
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