5月23日，德勤华永会计师事务所及英国《经济学人》集团旗下《财务总监》杂志公布了一项名为“中国企业：入世适宜性”的调查报告显示：跨国公司渐露适宜性。然而，最近发生在跨国公司身上的一系列事件使公众对该结论提出了质疑，这种质疑有两个理由：一是据《华而街日报》引用美林(Merrill Lynch)报告所透露，跨国公司没有一个适用于“中国市场”的策略，只有一些适合于“某些行业”的策略。另一个依据是，在加入WTO后，一些外资企业的公关危机频繁发生。先是美国惠氏奶粉被限令召回，雀巢食品被报含有不明基因，接着富士胶卷涉嫌走私，麦当劳无因由涨价和屡发“消毒水”事件，以及最近法国家乐福“进场费”风波。

    一桩桩危机事件一度使这些跨国公司陷入被动的状态，而它们在对待公关危机的态度和处理事件的方法又使得危机愈陷愈深。综观这些危机的发生，不管是“富士走私”丑闻、还是麦当劳“消毒水”事件都首先由媒体引爆，而跨国公司面对这些危机的时候要么高高在上，“你能把我怎么样”般盛气凌人；要么态度低调，以“无可奉告”敷衍了事，企图蒙混过关；要么被动接受，甚至内部还会出现“倒戈”或者“不同的声音”传递给媒体。结果媒体越是得不到正面答复越是感觉神秘，越要刨根问底追根求源，结果危机越搞越大，声音一面倒，甚至引发政府出面协调，最终付出惨痛代价。而所有的问题无不反映了跨国公司在中国市场上对公众知情权的蔑视，更反映了它们在公关危机处理上的僵化。

    跨国企业近年来尤其今年以来公关危机之所以在中国此起彼伏，除了惯有的在中国公关危机管理中的僵化与迟钝，对中国消费者轻视和淡漠外，归纳起来大概有这样几个原因：

    首先是中国公众和舆论界的自我保护意识、知情权和话语权的增强。在中国入世前后，中国的消费者甚至新闻界有一个疑问在心底，就是我们能不能适应世界经济一体化的需求？我们该如何利用入世的机会向这些跨国公司学习和提高自身？该如何为它们营造一个宽松的市场环境以体现中国人的大度与宽容？整体而言，中国公众和媒体是这样想的也是这样做的。然而，经过一年多的“零距离”接触之后，我们突然发现跨国公司们在经营和管理上的有些做法与我们想象的不一样，甚至到了让我们不能容忍和理解的时候，我们不再沉默和忍耐，要行使市场经济平等的主体所应该享有的知情权和话语权，要自觉地保护自己的权益。于是，跨国公司危机接连爆发。

    其次则是公司高层对中国文化缺乏深入系统的了解，在特定事件上的认识与公众的理解存在着较大差异，故而导致了在公关层面上被认为是不负责任甚至被认为是歧视中国消费者。例如今年的麦当劳涨价事件，涨价在成熟市场经济状况下是一种正常企业行为，但是由于中国本土文化及市场的差异性，加之麦当劳没有提前与公众做必要的沟通，导致了中国媒体和公众对麦当劳涨价的“误解”，甚至认为麦当劳是在“趁火打劫”，从而导致了麦当劳在中国市场的舆论危机。

    第三则因为跨国公司公关职能部门的人员经验不足，危机意识淡薄，没有把握最好的危机公关的时机。很多跨国公司策略层面的负责人多由外籍人士担任，而他们由于语言、经济和文化的差异使得对危机的敏感度不够高，而本土雇员虽然各自具备各自的专长，但却缺乏危机处理的经验。例如刚刚发生几轮人事更迭的某著名跨国家电中国公司在某地召开较重要的牵扯企业战略调整和品牌发展方向的新闻发布会时，没有邀请全国级主流媒体，反而把当地的媒体悉数邀请到场。据了解，负责该公司公关工作的是一位外籍人士。而事实上，一些企业所出现危机的源头往往就是这些主流媒体。这种对中国目前国情把握不准，人才又不能很好的本土化的情况下，危机实际上早已经潜伏。因此，很多有经验的跨国公司都会聘用专业的公关公司提供公关咨询和服务。在实际的工作中，很多一流的企业都有一套完整的危机预警和紧急处理方案，危机公关的功夫主要下在防范上。一旦危机爆发，作为当事一方，跨国公司的任何辩解都会显得苍白无力，被媒体的炒作淹没。

    归跟到底一句话，“融入中国”，融入到中国的媒体、公众和政府之中，跨国公司在中国的适应性才能够增强。

    500强在中国的公关危机表现在诸多方面，既有政府关系、消费者关系，也有供应商关系和媒体关系的危机。本专题与其对应，选取发生在2003年在华的500强企业的相关危机加以分析探讨。

                                消费者投诉危机

案例：麦当劳“消毒水”事件

    7月12日，广州两消费者到麦当劳用餐，点了两杯红茶后发现其中有极浓的消毒水味道。当时现场副经理解释，其原因可能是由于店员前一天对店里烧开水的大壶进行消毒清洗后，未把残余的消毒水排清所致。该副经理同时表示该消费者可以提出赔偿要求，并在7时15分通知该麦当劳店长和地区督导赶到现场以妥善解决此事。但结果却是店长和督导两人直到9点多才相继出现。而在其间长达两个多小时里，麦当劳的员工与两位消费者多次发生争执，即使工商局的工作人员赶到现场进行调停近一个小时的努力最终仍以破裂收场，从而导致消费者愤然报警。

    两位消费者就此事向麦当劳提出要求，麦当劳应就事件向消费者做出合理的解释、合理的答复和合理的赔偿。麦当劳方面却做出向两人各赔偿500元，如两天内当事人身体不适可以到医院诊治，医药费给予报销，但拒绝做出调查方案的决定。麦当劳的行为引起了消费者的不满，两消费者（同时也是记者）一怒之下，在媒体上将此“消毒水”事件曝光，而南方某媒体记者在事发两天后与广东三元麦当劳公司取得联系想了解事情的相关情况，麦当劳公司则保持沉默，表示此事仍在调查之中，不发表任何看法。

    事隔一周之后，麦当劳才发表了区区数百子的《声明》，用主要文字描述事件过程并一再强调两位消费者是媒体记者，同时声明麦当劳一向严格遵守政府有关部门对食品安全的所有规定和要求，并保证麦当劳提供的每一项产品都是高质量的、安全的、有益健康的。整个声明没有提及自己的任何过失、该如何加强管理或向消费者表示歉意，更没有具体的解决事情的办法。经过媒体的多方报道，经过半个月麦当劳和消费者达成和解，但双方对和解内容保密。

    无独有偶，今年五月份麦当劳某北京分店就已发生过把消毒水当饮料提供给消费者的事情。受害者得到的回复却是“没想到他们的态度特别不好，真是让我特失望。连最起码的医药费他们都不愿意出。店长还跟我说什么，现在是特殊时期，他们的压力特别大，希望我能体谅她”。问题得不到解决，消费者自然会寻求媒体投诉。而就是在一个月前，麦当劳在中国宣布提价的事情也引起了国内诸多的媒体的口诛笔伐。

消费者的投诉处理不当是500强在中国一直头疼的问题，当年的“砸大奔”事件等都是消费者投诉处理不当而最终导致危机爆发。美国提运公司副总经理玛丽安娜·拉斯马森提出过一个著名的公式，即：处理好消费者的投诉=提高消费者满意程度=增加消费者认牌购买的倾向=更高的利润。道理是显而易见的，企业如果能处理好自身的行为的不当而导致消费者的投诉，不仅不会让消费者远离企业，相反地，会使消费者认为这是一家值得信赖的企业，从而提高消费者的满意度，并极大的刺激消费者的“二次购买”。

    如果消费者投诉一旦发生，第一个24小时非常重要。投诉处理若不及时，消费者就会寻找其他途径宣泄不满。而“消毒水”事件中，麦当劳的对待消费者的处理上存在以下几个问题：第一，店长和地区督导在事情发生后的两个小时后才赶到现场，这说明了麦当劳对消费者漠视与危机处理机制上的欠缺，即使一份以我为中心的所谓的声明，也只是在一周之后才拿出来。第二，麦当劳的员工与两位消费者在此间两个小时内多次发生争执。不管顾客对错与否，作为强势群体的企业一方都不应该与消费者发生争执。当着其他顾客的面与自己的用户争执其唯一的结果就是损坏麦当劳的企业和品牌形象，降低其在消费者心目中的好感度。第三，不能满足消费者的合理要求，有把“大事化小，小事化小”的嫌疑。应该说，从报道的情况来看，消费者要求给个说法的要求是合理的，而麦当劳的处理缺乏中国人最看中的“面子”与“感情”，完全是想打发了之、草率应付。如果麦当劳满足消费者合理要求，给足消费者“面子”，在辅之以“感情”因素，“消毒水”事件自然可以得到圆满的解决。在整个危机公关的事件中，麦当劳应该从以下几个方面取得处理，真诚的消费者公关——取得谅解，媒体处理：诚恳的公众公关——赢得信誉；开诚布公的媒体公关——赢得口碑。

                                 媒体与政府关系危机

案例：富士“走私”事件

    2003年关于“富士走私和富士施乐走私”的传闻在坊间流传，而后关于“富士走私”新闻不断被传媒曝光。可是富士在被媒体曝光之后却一直以沉默作答，仅有的一份“与自己无关”的声明，大有企图逃避中国媒体和舆论的监督，蒙混过关。而富士在对待媒体则更多的是“义正严词”，试图使媒体屈服。而在此过程中柯达全球副总裁叶莺对外宣称：柯达对珠海真科的“灰色行为”早就有所耳闻，珠海真科以前的“不规范运作”伤害了柯达。 乐凯对此也极为不满，早就收集了有关真科的“违规资料”，并上报国家经贸委。“在我们看来，富士与中港照相本来就是一家。”“中港照相参与走私，富士难脱干系！”富士使自己成为了众矢之的。对于富士涉嫌走私事件，富士(中国)副总经理小泉雅士称，无论是富士总部还是富士(中国)，都从来没有给珠海真科投过一分钱。实际上珠海真科只与富士总社的代理商有关。有关“走私”的传闻与富士公司无任何瓜葛。可是经过调查表明，在中港照相的旗下，竟有十几家“富士”名号的公司。富士，本该紧急采取危机公关战略，力争平息危机，将危机可能带来的损害降低到最小限度，以保住自己苦心经营多年的中国市场。可是令人遗憾的是，在其涉嫌走私已经是公开的秘密的前提下，富士居然未采取任何的危机公关策略，而是在珠海真科东窗事发后，干脆把自己推了个一干二净。
 
    在当今的时代，与公司公共关系一道发展起来的还有另一个趋势：记者越来越重要的作用和兴起在各个层面进行监控。丑闻报道在20世纪90年代初期开始发展。国内的媒体与公众对于跨国公司进入中国以后，先是认为他们是“天使”，随着时间的推移，国内的媒体与公众逐渐认识到了这些跨国公司的“另一面”，媒体对于跨国公司的报道也逐渐从宣传到了“揭幕”，承担起了向公众披露危机的重要职责。而部分跨国公司又对自身的不合法的行为与灰色行为在媒体面前遮遮掩掩，不肯说明事情的来龙去脉，不主动与媒体和公众沟通。国内的媒体由于市场化的需要，在新闻报道的时候自身的角色已经发生了悄然的变化。跨国公司进入中国后，比较头疼的一个问题就是中国的媒体环境和媒体行为与西方的差别巨大。所以，在很多时候，由于跨国公司对中国媒体的不理解或者处理不当，往往促发了危机。由于社会公众与企业的信息不对称的关系使得公众受媒体的舆论影响很大，所以危机公关在很大程度上就是要考虑如何对媒体做公关工作。富士在媒体公关方面则一直差强人意。今年关于“富士走私和富士施乐走私”的新闻不断被传媒曝光。可是富士在被媒体曝光之后却一直以沉默作答，仅有的一份“与自己无关”的声明，大有企图逃避中国媒体和舆论的监督，蒙混过关。而富士在对待媒体则更多的是“义正严词”，试图使媒体屈服。富士一纸声明函发给北京某著名财经媒体，表示要诉诸法律来解决被曝光事宜。然而就在富士发出声明后的两个星期，北京这家著名的财经报纸仍然利用较大的篇幅对富士以及“胶片”走私进行了追踪报道，并配有社评性的评论，大有将曝光“富士走私”事件进行到底的决心。富士作为一家国际性的公司，但是在媒体的沟通上却没有显示与跨国公司身份相匹配的风范。实际上富士进入中国以来一直在媒体面前显得非常被动。“走私”事件被爆后，北京、广州等国内各大媒体开始了大规模追踪报道，则更是把富士与媒体不和谐关系表露无遗。与柯达相比富士缺乏了一种与媒体互动性的双向沟通。这种双向的沟通不仅仅是一种物质利益上的关系，更重要的是在精神层面上的东西。


                                  供应商伙伴关系危机

案例：家乐福“进场费风波”

    伴随着炎夏的来临，驰骋中国零售业并作为第一家赢利的外资零售企业家乐福则如“热锅上的蚂蚁”。中国的各类供应商约好了似的不断揭竿而起，使这个国际超级零售巨头“家乐福”陷入了一场空前的危机。
    家乐福承认这是其进入中国以来遭遇的最大一次危机——6月中旬，包括洽洽、阿明、正林在内的11家知名炒货品牌不堪收费之苦组成“炒货联盟”，并通过炒货行业协会在上海与家乐福叫板；紧接着，造纸业“半途杀出”，使家乐福再度被推到了风口浪尖。此后，炒货风波“跨”出上海，南京家乐福也遭“讨伐”。接着“猛料”再出——家乐福低价搅局惹恼春兰空调，后者扬言要给予家乐福高达5万元的重罚。对家乐福来说，这无疑是一个“多事之夏”。在这次事件中，家乐福方面表现得异常低调，如媒体报道的那样，一如继往地在维护自己“高高在上的尊严”，既不会主动出击，更不会轻易退让，强势的地位使得它依然在沉着地筹划着如何把曾经的一盘散沙再次“各个击破”。

    而来自于国际上的消息，在韩国由于众供应商无法忍受其高额的进场费而集体退场，致使釜山家乐福陷入破产的边缘。

    家乐福与供货商的“通路费”问题体现了厂商之间的市场和利润的博弈，只是这一系列事件在短时间内都聚集到家乐福身上，在瞬间爆发，使家乐福在中国遇到的前所未有的公关危机。而通过这次的家乐福公关危机，极有可能改变目前商家与厂家之间的利益关系对比，改变潜在的“游戏规则”，甚至会使中国政府重新考虑对零售业的开放以及相关的法律与法规的变更。诚信经营、平等互利是商业上最重要的原则之一，谁违背了谁就得为此付出代价。作为世界著名超级零售巨头的家乐福在中国政府的公关上似乎一直是个“门外汉”。据路透社2001年2月8日报道，中国经贸委官员表示，法国零售商家乐福在中国开设的分店都只得到了地方政府的审批，而违反了有关合资公司在中国开设的连锁店须经中央政府许可的规定。《金融时报》则接着说，中国政府已经开始对家乐福采取整改措施。在这个事件里与其说家乐福对中国市场的相关法律的“忽视”，还不如说是其政府公关的失败。试想，假如家乐福也如联合利华、安利等公司与中国政府机构建立了密切关系的话，被整改的命运也许会得到改变。“进场费”事件也是同样的道理，当家乐福在被各大厂家“爆炒”的时候，相关的各级政府部门为什么迟迟没有出来进行调节与处理？唯一出来的炒货行业协会还是与其叫板的。“进场费”风波发生后，作为市场宏观调控与监管者，政府和工商行政部门一直没有介入。而作为“进场费”这样的危机，必须也必将由商业联合会、连锁行业协会或者由工商行政执法部门出来进行调解。与其被动等待不如主动出击以赢得主动和谅解。 

    家乐福不妨拜会上海市工商业联合会或商委，甚至中华商业联合会等国家机构，将整个事件进行陈述与沟通，取得政府机关的支持与谅解，以调节各方的“剑拔弩张”的局面。实际上家乐福可以从两个方面进行与供货商的沟通。一方面积极与上海炒货行业协会进行商谈，寻找出双方的分歧点，争取相互理解并积极寻求解决问题的方法。另一方面，家乐福与12家炒货供应厂家应分别进行沟通，倾听各自的想法，尽可能地获得最大限度的信息量和探听对方的要求底线，为以后事情的解决提供参考。与炒货协会的沟通与协调目的在于减少继续的磨擦，而与12家厂家分别进行谈判则是软化和瓦解炒货联盟的最佳手段。

                                产品召回危机

案例一：SONY彩电“召会”风波

    7月29日，索尼（中国）公司发布了一则《致索尼彩电用户的通知》函称，由于索尼有10款特丽珑电视机的零件有瑕疵，它们将在日本召回34万台“特丽珑”电视机。这是继索尼本月早些时候宣布在全球召回1.8万台Vaio笔记本电脑后又一因质量问题而大批量提供产品免费维修的事件。在中国市场，索尼公司并没有销售以上10个型号的彩电，但是在1998年1月至1999年6月间，索尼在中国生产的少量21英寸彩电有6种型号也使用了该类电容器件。如有中国用户发现以上型号的索尼彩电出现类似情况，索尼在华顾客服务机构将会负责提供“恰当的检查及维修服务”，“如因此为您带来任何不便，我们表示真诚的歉意”。

     与此同时从索尼公司今年第一财政季度，营运利润下降68%至166.7亿日元，去年同期为518.7亿日元。该季度集团净利润下降了98%，仅11.2亿日元约7840万元人民币。

    国内媒体报道了这两则消息，并且部分媒体对索尼在“召回”上存在的所谓的国别“歧视”进行了猛烈的抨击。针对索尼的利润大规模的下降，国内媒体和舆论开始对索尼的模式以及战略进行“质疑”。索尼显然陷入了一次公关危机中。

案例二：广州本田汽车召回事件 

    2003年8月针对部分新一代雅阁轿车发动机通气管可能发生松脱的问题，广州本田汽车有限公司日前对外正式宣布将从9月10日起免费为用户更换通气管组件。此次召回的对象涉及全球范围内的对象车辆约为34.5万辆，其中涉及中国的对象车辆为广州本田2003年1月15日到2003年6月17日生产的新一代雅阁轿车（不含排量为3.0升的轿车），约有3.1万辆。日前本田技研工业株式会社已就2002年9月－2003年6月生产的雅阁轿车发动机通气管可能发生松脱的现象向日本道路交通管理机构——国土交通省提出了召回申请，并向美国国家环境保护局提出了质量改善申请。广州本田表示，将在2003年9月上旬准备好相应的零部件，并通过分布在全国的160多家特约销售服务店为车辆免费更换发动机通气管组件，预计广本将为每辆车支付包括零件费、工时费在内的近百元费用。为了确保每一位对象车辆的用户都能获知这一信息，除通过新闻媒体对外发布外，各特约销售服务店还将通过信函、电子邮件、电话、手机短信等方式告知用户，用户也可通过广州本田的８００服务热线进行咨询，并根据自己的时间安排到特约店进行免费更换。对于近期没有时间到特约店或没有收到通知的用户，每个特约店都会在任何一次对车辆的维修保养中主动为其更换组件。目前，广州本田已在全国各特约销售服务店针对此事专门建立了每周一报的反馈制度。在中国汽车召回制度尚未建立起来的情况下，广州本田已是第二次主动为客户免费更换零部件。召回制度在国外已较普遍，可国内消费者对此还有个心理接受过程，本田发布这一信息时也比较担心会不会在消费者中产生不良影响。其实，如果广州本田悄悄做也可以，虽保守但稳妥。但本田考虑到消费者有知情权，有权知道发生了什么事情，而更重要的是可以借此培养顾客对于广州本田的信任，也可促使消费心理更快走向理性成熟。

    尽管大多数公司都努力确保卖给消费者的是安全有效的产品，但如果产品的安全性受到怀疑，如果新的检测确认了以前没有检测出来的对生命有威胁的因素，或者如果消费者的抱怨被认为合法，那么经过确认后对于企业来说，产品的安全问题就显得异常重要。尽管质量控制经理，以及工厂检测部门都做出了最大的努力，产品缺陷仍时有发生。问题出现时，采取迅速、果断、对社会负责的行动十分重要。从东芝笔记本事件、三菱“帕杰罗”事件到卡西欧计算机器、松下手机等产品缺陷事件所反映出的傲慢、偏见、冷漠，到最近SONY产品召回、本田汽车的召回来看，虽然在这些事件中的态度并不是令中国消费者十分满意，但是日本公司对于自身产品的缺陷与产品召回事件已经徒然发生了改变。索尼和本田在日本生产的产品因“瑕疵”出现问题，实行了“召回”，并免费检测和维修。在中国市场上出售的产品部分也存在着“瑕疵”，索尼、本田详细地将这些产品型号和生产日期进行了公布，并向消费者表达了在华顾客服务机构将会负责任地为您提供恰当的检查及维修服务”、“如因此为您带来任何不便，我们表示真诚的歉意”，这其中包含的意思是可以做免费的“检查”，并公布了售后维修电话。这种做法显示了其勇于做责任的承担者的角色，这样反而赢得了用户的理解和信赖，因为用户和公众并不在乎问题本身，而更在乎你处理问题的态度。这与一些品牌的产品一旦出现瑕疵就任其流入市场，甚至当消费者发现问题的时候，仍竞相推委形成鲜明对比。

    由于东芝笔记本、三菱越野车、富士胶片等日本跨国公司在中国市场接连发生的信任危机，使部分国人对于日货在中国的产品缺陷和赔偿行为一直耿耿于怀，全然不顾中国自身法律和制度方面存在着的一些“盲区”。像在美国等国家，如果产品存在质量问题，不仅要召回产品，还要给予巨额的赔偿，直到企业因赔偿而破产。事实上，像索尼、本田等国外一些企业在国内的做法比起国内企业，还是有很多可圈可点之处的。国内企业的产品和行为出现问题的也比较多，它们更多的是采取“非常规”手段，并深谙中国媒体的操作与“公关”，永远置消费者的弱势地位和权益于不顾。

                                 诚信危机

   案例：罗氏“达菲风波”

 　2003年2月8日，一条令人惊惧的消息在广东以各种形式迅速蔓延——广州出现流行疾病，几家医院有数位患者死亡，而且受感染者多是医生。“死亡”让不明真相的人们大为恐慌，谣言四起。2月9日，罗氏制药公司于广州召开媒体见面会，声称广东发生的流行疾病可能是禽流感，以及其产品“达菲”治疗该病疗效明显。罗氏公司的医药代表也以达菲可以治疗该病而敦促各大医院进货。该媒体见面会的直接后果是为正在浪尖上的谣言推波助澜，广东、福建、海南等周边省份醋、板蓝根及其它抗毒药品脱销，价格上涨几倍及至十几倍，各投机商大发“国难财”。而“达菲”在广东省内的销量伴随谣言的传播骤增。2月8日前广东省内仅1000盒，2月9日后飙升到10万盒。曾有顾客以5900元买下100盒“达菲 ”。

    2月15日，《南方都市报》发表《质疑“达菲”：“禽流感”恐慌与销量剧增有何关系？》的署名文章,指责罗氏制药蓄意制造谣言以促进其药品的销售，并向广东省公安厅举报。罗氏公司的商业诚信和社会良知受到公众质疑，其形象一落千丈。同时，罗氏制药还将面临严重的市场危机，直接的结果是“达菲”销量的直线下跌。《南方都市报》的消息发出后第二天，广州某医院“达菲”的销量就下降到不到10粒（以前每天要售出100多粒）。更有消费者提出了退货要求。

    “非典”是对国家、社会、组织和个人的一次严峻考验，对于跨国公司更不例外。跨国公司的中国公司同样是中国的“企业公民”，必须兼顾自身利益来承担社会责任。企业本身正常的经营活动，就承担了相应的社会责任——满足就业等。企业进行公益活动有助于增强企业的美誉度，在承担社会公益责任的同时，兼顾企业的长期利益。它们是相辅相成的。

     当“非典”危机来临的时候，跨国公司扮演了两种角色，一种是借机公关型，承担公司在中国的社会责任，积极融入到中国，扮演赋有诚信、爱心、有责任感的“本土化”企业；另一种则是利益熏心，无奸不商型，最终陷入了社会的诚信危机中。罗氏在这场危机中，无疑扮演后者。像罗氏这样一个全球性的集团公司，信誉是其在世界各地扎根的保障。很难想象一个百年企业使用如此短视的营销手段来开拓市场是怎么做出来的。这一事件对罗氏（中国）公司是一次沉重的打击。

    罗氏为什么没想到在这种时刻开展公关活动呢？试想，如果罗氏不是开媒体见面会，而是向广大市民赠药呢？危难之中见真情，如果罗氏宣称的是“现在病因未尚查明的情况下，请广大市民不用惊慌，达菲对抗病毒有很好的效果，罗氏将免费向广大市民赠药。”而10万盒药的成本充其量最多几十万元而已。对于罗氏这样一个跨国公司来说，诚信是企业的根本，是企业长久发展的基础，必须谨守；充分依靠政府的力量，制定一系列改进措施；应加强社会公益性的公关活动，比如为病人提供一些免费服务，开展一些针对性的医药研究、赞助活动，免费向社会提供此类疫情的治疗方案，并得到专家的认可等措施都可以积极改善自身的形象，等等。让公众相信，罗氏在以实际行动证明其为公众健康服务的宗旨没有变。

相关链接：

优秀跨国公司的危机管理步骤

平时 建立预警系统成立危机管理小组编创危机管理程序并模拟训练保持与政府、媒介、行业协会的良好关系
危机爆发时 启动“战时”危机管理小组（由高级领导亲任）确立危机性质，制定危机处理策略统一对外口径，准备相应材料协调与沟通行业协会、政府与相关媒体制定危机传播策略实施危机管理计划积极跟进危机、平息炒作积极提升和改善品牌形象

本文所涉及案例2002年《财富》500强排名情况

排名 英文名 中文名 总部 行业 销售额（百万美元）
35 Carrefour 家乐福 法国 零售 62,224.60
37 SONY 索尼 日本 电子、娱乐 60,608.00
41 Honda Motor 本田汽车 日本 汽车 58,882.00
251 Fuji Photo Film 富士胶卷 日本 胶卷 19,203.40
288 Roche Group 罗氏 瑞士 制药 17,282.10
340 McDonald's 麦当劳 美国 餐饮服务 14,870.00
                            
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